Пресс-центр / Интервью
«Хочу, чтобы бренд «Мосметрострой» жил долго. И не в любом качестве, а в достойном!» - Евгений Кашин, генеральный директор ОАО «Мосметрострой»
Позади ударный для Мосметростроя год. Год, в котором холдинг внес заметный вклад в развитие метрополитена Москвы — подарил городу две станции: на юге и на севере. Если в 2011 году все объекты Мосметростроя находились в стадии строительства, то 2012-й стал пусковым. Мы приняли участие в строительстве станции «Новокосино», сдали второй выход «Марьиной рощи», пустили в декабре станции «Алма-Атинская» Замоскворецкой линии и «Пятницкое шоссе» Арбатско-Покровской линии. До 2014 года Мосметрострою предстоит сдать более полутора десятков километров путей и 8 станций. Как холдинг будет решать эти задачи, рассказал Генеральный директор ОАО «Мосметрострой» Евгений Кашин.
— Евгений Иосифович, сначала хотелось бы подвести итоги прошлого года — все ли поставленные заказчиками задачи выполнены и насколько Вы довольны его результатами?
— Прошедший 2012-й год, конечно, был лучше 2011-го. Мы развернули масштабные работы и взяли хороший темп. Всего нам предстояло сдать три объекта — второй выход Марьиной рощи осенью и два объекта — к концу года. Работали с огромным напряжением: достаточно сложная ситуация была со сроками. Время, которое нам отводилось, и без того сжатое, было еще более уплотнено: были большие сложности с освобождением площадок под строительство. Да и сторонние субподрядчики сработали не так быстро и четко, как хотелось бы. Так что мы шли в очень интенсивном графике, и сделали все, чтобы уложиться в поставленные сроки. В целом, с поставленными задачами мы справились. Притом, что нерешенных вопросов достаточно много и особенно в области ценообразования строительства.
— Что это означает — «вопросы в области ценообразования»?
— Мэр поставил задачу строить метро дешево. Она особенно актуальна, если принять во внимание, метростроение целиком финансируется из бюджетных средств. Конечно, в этих условиях следует стремиться экономить каждый бюджетный рубль. С другой стороны, мы считаем неприемлемым подход заказчика волевым образом определять цену строительства. Не следует путать попытку сэкономить с ценовым валюнтаризмом.
— В 2012—15 годах по заказу московского правительства холдингу предстоит решить довольно амбициозные задачи — построить более 15 км линий и 8 станций метро. Как эти задачи распределены во времени?
— Поправлю Вас — пока у нас есть утвержденные заказы на 2012—14 годы. У Мосметростроя в 2014 году, действительно, запланирован огромный объем сдаваемых линий. Шесть станций Люблинско-Дмитровской линии — это 12 км, Тропарево-Румянцево — 4,6 км. Детерминированного перечня объектов 2015-го года у нас пока нет. Наша задача в следующем году получить задел на других объектах, чтобы обеспечить коллектив работой и плавно переходить с объекта на объект.
— Как Вы считаете, с учетом того, что Мосметрострой ведет зарубежные проекты в Израиле и Индии и продолжает участвовать в международных тендерах, мог бы холдинг больше строить в Москве и вновь стать монополистом на этом рынке? Или при наличии такого количества конкурентов, которые работают сегодня на столичном рынке, такой перспективы нет?
— Совершенно не связано то, что мы можем построить в Москве, с тем, что мы строим за рубежом. Мы поставили задачу территориально диверсифицировать деятельность компании. Все просто: до 25% объемов работ Мосметростроя должно быть развернуто на внешний рынок вне зависимости от гигантских программ в Москве. Замечу, что слово «монополист» — многогранное. По западным критериям, компания, которая имеет 15% на серьезном рынке – уже монополист. Мы ориентируемся, что на Мосметрострой должно приходиться 35—40% рынка, что для нас более чем достаточно и дай Бог нам справиться с этими задачами.
— Лейтмотив выступлений многих строительных организаций сегодня — нехватка профессионалов. Что управление Мосметростроя предпринимает сейчас и готово делать в будущем для обеспечения объектов квалифицированными специалистами?
— Я всегда говорю, что это огромная проблема. Самая большая. Надо отдавать себе отчет, что даже в лучшие годы, когда Метрострой обладал огромным количеством преференций — хорошими общежитиями, высокой заработной платой, возможностью быстро получить прописку в Москве и другими — москвичи, к сожалению, все равно очень неохотно шли в отрасль… Поэтому мы всегда базировались на так называемом лимите. При этом лимит на Мосметрострой добывался гораздо проще, чем в других организациях. Прежде всего, в связи с высокой зарплатой и решением вопроса о жилье, ну и прочих социальных вопросов: всегда были свои врачи, детские сады, лагерь и прочее.
— Сейчас этого нет и, на мой взгляд, гораздо честнее платить нашим людям хорошую заработную плату, чтобы они могли сами решать эти вопросы так, как они считают нужным.
— А для профессиональной подготовки рабочих у нас есть Техшкола. Мы поставили ей задачу: привлекать уже готовых строителей и просто переквалифицировать их в наши профильные специальности.
— Насколько выпускники нынешних профильных вузов, по Вашему мнению, готовы к работе на текущих метростроевских объектах и как Вы видите перспективы взаимодействия Мосметростроя с ВУЗами на сегодняшний день?
— Все, что относится к рабочим, можно отнести и к инженерному составу. Подготовка инженерных кадров — тоже огромная проблема. Она связана с тем, что юноши и девушки, начиная с 90-го года, с бОльшим удовольствием предпочитали учиться на профессию с непонятным названием менеджер, причем, непонятно чего… Как я могу прокомментировать это? Мое профессиональное мнение: престижность работы в высшей школе упала. Раньше в высшей школе работали лучшие из лучших, поскольку это было престижно, интересно, высоко оплачивалось. Попасть в преподаватели на учебную кафедру было невозможно. Сейчас квалификация преподавателей, к сожалению, не всегда высокая. Соответственно уровень подготовленных кадров тоже оставляет желать лучшего. Исходя из этого, Мосметрострой сейчас готовит программу по созданию на базе некого вуза — мы еще не решили, какого — своей кафедры. Я поставил задачу перед ведущими сотрудниками Метростроя написать базовые учебные пособия по основным специальностям. Первый из них — «Механизированные тоннелепроходческие комплексы» — уже вышел. С моей точки зрения, получилась вполне толковая книга, по которой можно учить людей. Планируется написать пять книг — по базовым технологиям метростроения. Когда они будут готовы, мы сформируем кафедру, где специалисты Управления Мосметростроя и СМУ на базе этих пособий будут вести практические занятия, семинары. Мне тоже нравится эта работа, и я буду в ней участвовать. Без такого подхода, без личного участия в решении этой проблемы мы не можем ожидать от вузов нужных нам изменений…
— А когда вы сможете приступить к реализации своего «учебного проекта»?
— Мы будем готовы уже через полгода, когда будут написаны наши учебники.
— Что Мосметрострой может предложить недавним выпускникам вузов?
— Чего-то необыкновенного, особенного сегодняшним выпускникам мы предложить не можем. За исключением того, какие люди у нас работают, с каким стажем, с каким специальным настроем и пониманием. У нас присутствует дух условно здорового романтизма — мы в меньшей степени прагматичны, чем остальные конкурирующие фирмы. А это очень важно. Когда к тебе приходит молодой человек, ему еще можно объяснить, что деньги могут быть просто мерой добросовестного отношения к тому делу, которое ты делаешь. Если немножечко перетерпеть и кривая доходов пойдет не резко вверх, а будет расти более равномерно, то со временем можно получить больше и в карьере, и в доходах. В любом случае, важнее зарабатывать с удовольствием. На работу надо ходить с хорошим настроением и интересом.
— Сегодня компания осуществляет сразу два международных проекта — строительство участка тоннелей скоростной железной дороги в Израиле и сооружение метро в индийской городе Ченнай, ранее известном как Мадрас. Очевидно, что это повышает устойчивость компании, открывает ее для потенциальных заказчиков и новых проектов в мире. А какой новый опыт это дает нашим специалистам и руководителям?
— Опыт зарубежных проектов — совершенно потрясающая, невиданная ранее вещь. Это вообще другая стройка, другая по типу организации, по нервному напряжению. Когда человек попадает на зарубежный проект, он, прежде всего, понимает, что там рассчитывать не на кого. Такая абсолютно полевая работа. Это вырабатывает у наших специалистов новый тип отношения к себе и ответственности за свою работу, дает нам качественно новых профессионалов, других управляющих. Люди, прошедшие через горнило зарубежных проектов, действуют на объектах иначе — у них иные принципы работы: они самостоятельно, по ситуации, принимают необходимые решения и берут на себя ответственность.
— Вы не раз говорили, что основной «капитал» компании — это ее люди: опытные специалисты, представители трудовых династий, ветераны, а поэтому даже после приватизации компания старается сохранить своих специалистов, платить им достойную зарплату, предоставлять различные социальные льготы. Что конкретно холдинг делает для повышения социальной защиты своих работников и что он планирует сделать в будущем?
— У нас, конечно же, есть профсоюз. Он ведет свою работу. В частности, курирует заключение коллективного договора раз в два года, который регулирует социально-трудовые соглашения между работодателями и сотрудниками всех организаций холдинга. Я выступал на профсоюзной конференции в начале года, когда мы заключали с рабочими коллективный договор. Прямо и открыто говорил рабочим: дабы хорошо жить, вы должны хорошо работать — закон опережающего роста производительности труда над зарплатой никто не менял. Я считаю, что лучший способ для рабочего защитить себя сегодня — хорошо работать и получать за это достойную заработную плату. Думаю, у рабочих есть резервы в росте выработки и соответственно в подъеме заработной платы, поскольку на сегодня не всегда делается и половина того, что можно.
— В заключение хотелось бы задать Вам несколько личных вопросов. Прошло два года, как вы руководите Мосметростроем. Какие, на ваш взгляд, положительные изменения наметились в организации?
— Не мне судить о положительных изменениях в организации. Это вопрос к наши людям. Я считаю, что их еще нет. Потому что из двух лет один год был годом полного простоя — мы просто держались. Сейчас вот только «завелись».
— Из прежних руководителей организации чей стиль руководства Вам ближе всего? Какие принципы управления реализуете Вы?
— Не могу сказать, что мне нравится абсолютно все в стиле кого-то из бывших руководителей. Я считаю, что руководитель такой организации как Мосметрострой должен минимальное время «прорабить», а больше думать над стратегией. Раньше перед руководителем — к счастью или сожалению — не стояло тех требований, что сейчас. Если прежних руководителей поставить в те обстоятельства, в которых нахожусь я, они бы по-другому распределяли свой баланс времени. Просто с условиями меняются и задачи. Раньше задача руководителя Мосметростроя была освоить капитальные вложения в условиях ограниченных мощностей — нехватки рабочих рук и техники. Сейчас задача не в этом. Нужен немецкий трактор — пожалуйста, японская буровая — заработай, купи. Не надо стоять годами в очереди за горнопроходческой машиной. Сегодня мне как руководителю надо добыть для компании работу на выгодных условиях. Мои принципы управления? Сейчас, к огромному сожалению, говорить о принципах управления, стратегии развития компании очень трудно. Управление идет в ручном режиме. На мой взгляд, это неправильно. Это значит, методы управления директора Кашина другой директор не применит. Поскольку я поступаю по ситуации, так, как ее понимаю. Хотя такой огромный холдинг, в идеале, должен развиваться в рамках разработанной стратегии в полуавтоматическом режиме: кто директор — должно быть неважно… Но сейчас ситуация такая, что пока, как ни печально, управлять Метростроем и развиваться можно только так — в ручном режиме.
— Вы как-то говорили, что московское метро, чтобы быть комфортным, должно увеличиться в 3-5 раз. А каким вы видите холдинг Мосметрострой через 10 лет?
— Конечно, очень хочется, чтобы Мосметрострой отпраздновал столетие, а потом и 150-летие. Мы делаем все, чтобы это случилось. …В бедовые 90-е, когда Метрострой был государственной компанией с огромными долгами, представители Росимущества, решавшие, закрыть компанию или нет, проявили мудрость и сохранили бренд. Спасла компанию ее история, традиции, первопроходцы. Мне тоже хочется, чтобы бренд «Мосметрострой» жил. И не в любом качестве, а в достойном.
Беседовала Инна Образцова
Интервью с Евгением Иосифовичем Кашиным
Строительство метро: рациональный подход, никакого шаманства
Интервью с Евгением Иосифовичем Кашиным
На каждом объекте мы работаем как на самом важном
Это просто удивительно, как люди, не обладая сегодняшними технологиями и необходимым оборудованием, буквально с нуля создали систему метрополитена. Трудились в затопленных водой тоннелях, вручную обеспечивали проходку. Для нас это пример мужества и героизма метростроевцев…
Интервью с Евгением Иосифовичем Кашиным
Интервью с Геннадием Яковлевичем Штерном
Главная задача «Мосметростроя» — сохранить профессионалов и обеспечить преемственность
«Мосметрострой» имеет в кризисное время то простое преимущество, что возраст этой организации — без малого 80 лет, а опыт — 177 станции и около 300 км линий под землей, и более 30 км — над ее поверхностью.
Интервью с Геннадием Яковлевичем Штерном
Московская школа метростроения
Пожалуй, все знают, что первая линия Московского метрополитена была открыта 15 мая 1935 года и прошла от Сокольников до Парка культуры. Однако сколько труда понадобилось для того, чтобы «чудо-поезда пошли под землей», знают, пожалуй, только в Мосметрострое — «старшем брате» метрополитена…